O que é História da Estratégia?
Há uma distinção, frequentemente esquecida neste tempo de gestores e consultores que se julgam estrategistas, entre o homem que age e o homem que pensa antes de agir; e essa distinção, tão simples de enunciar, custou à humanidade séculos de sangue para aprender. A estratégia, palavra que o vulgo associa a quadros brancos e apresentações em PowerPoint, tem uma história muito mais antiga e muito mais sanguinolenta do que a memória contemporânea é capaz de conceber.
Lawrence Freedman é professor emérito de Estudos de Guerra no King's College de Londres e um dos mais respeitados analistas estratégicos do mundo anglófono. História da Estratégia, publicado originalmente em 2013, é a obra de uma vida inteira dedicada ao estudo do poder; um percurso com centenas de páginas que começa nos textos bíblicos e nos poemas homéricos e termina nas salas de reunião das corporações modernas, passando pelos campos de batalha napoleônicos, pelos manifestos revolucionários do século XIX, pela lógica nuclear da Guerra Fria e pelas teorias de gestão que hoje se vendem como ciência. O arco é de três milênios, e Freedman percorre-o magistralmente sem perder o fio.
Nas origens: a estratégia como narrativa
Freedman começa onde o pensamento ocidental inicia: em Homero e nos textos bíblicos. O que ele encontra nessas fontes é que o pensamento estratégico surge, antes de qualquer coisa, como uma forma de narrar a tensão entre a vontade humana e a resistência do mundo.
Na Ilíada, a oposição entre Aquiles e Odisseu inaugura um debate que percorrerá toda a história da estratégia: o embate entre a força bruta e a inteligência astuta. Aquiles é o guerreiro de coragem irresistível; Odisseu é o estrategista, o homem dos recursos, aquele que vence pela escolha do momento e do método. Freedman chama isso de a dialética fundamental da estratégia, e mostra como ela reaparece, sem exceção, em todas as épocas e em todos os teatros; militar, político ou comercial.
Os textos bíblicos, por sua vez, introduzem o tema da estratégia dos fracos: como o menos poderoso pode vencer o mais poderoso quando a força bruta está excluída. Davi e Golias é o protótipo de um argumento que a história confirmará incontáveis vezes; a superioridade de recursos não é garantia de vitória, e o lado mais fraco que souber escolher o terreno, o momento e as armas certas pode inverter a lógica do confronto. Sun Tzu, contemporâneo aproximado de Tucídides, desenvolverá esse argumento, o de que a guerra ideal é a que se vence sem combate, pela superior compreensão da situação.
Maquiavel e a estratégia como arte do possível
O Renascimento introduz uma ruptura. Maquiavel é o primeiro pensador a separar explicitamente a estratégia da moral; e ao fazê-lo, não está propondo o cinismo como virtude, mas reconhecendo que o mundo político tem suas próprias leis, irredutíveis à ética pessoal. O Príncipe e os Discursos são, entre outras coisas, um tratado de estratégia: como conquistar e manter o poder, como antecipar a traição, como usar a força quando necessário e a astúcia quando mais eficaz.
Freedman lê Maquiavel como o fundador de uma tradição que entende a estratégia como arte do possível; um exercício permanente de adaptação às circunstâncias que recusa tanto o idealismo ingênuo quanto o cinismo sistemático. O estrategista maquiaveliano não tem princípios fixos sobre o que deve fazer em qualquer situação concreta; tem objetivos fixos e flexibilidade máxima sobre os meios. Era uma posição desconfortável para os contemporâneos de Maquiavel, e continua sendo; mas é também uma posição possível sobre como o poder funciona na prática.
Clausewitz e a névoa da guerra
O século XIX produz o pensador estratégico que Freedman considera o mais profundo de toda a tradição: Carl von Clausewitz. Sua obra Da Guerra, publicada postumamente em 1832, é talvez seu livro mais conhecido.
O conceito central de Clausewitz que História da Estratégia desenvolve com mais cuidado é o de fricção, que nada mais é do que a resistência que o real sempre opõe ao planejado. No campo de batalha, a névoa da guerra, isto é, a incerteza radical sobre as posições e intenções do inimigo, sobre o estado das próprias forças e sobre os imprevistos do terreno, transforma qualquer plano numa aproximação imperfeita da realidade. Os generais que fracassaram geralmente eram pessoas cultas e de aguçada perspicácia, mas falhavam em enxergar que haviam planejado com precisão excessiva para um mundo mais caótico do que seus mapas admitiam.
Napoleão é o pano de fundo permanente de Clausewitz. O grande general que Clausewitz estudou a vida inteira demonstrava tanto a possibilidade de uma estratégia genial quanto os seus limites. A campanha da Rússia em 1812, que destruiu o Grande Exército, foi um caso clássico de plano que pressupunha um inimigo que cooperaria com sua própria derrota. O inimigo não cooperou e fricção foi total.
Mas Clausewitz deixou um legado mais sutil do que o de simplesmente descrever a guerra como caos. Ao insistir que a guerra é um ato político, obrigou todo pensador estratégico subsequente a perguntar qual é o objetivo político que está sendo buscado e se os meios escolhidos são adequados para alcançá-lo. Essa pergunta, aparentemente óbvia, foi ignorada com frequência catastrófica ao longo dos séculos seguintes.
A estratégia desce às ruas. Marx e os movimentos revolucionários
Uma das contribuições mais originais de História da Estratégia é a extensão da análise para além do campo de batalha. O século XIX viu a estratégia migrar para o terreno político e social; e Freedman dedica considerável atenção a Marx e ao movimento operário como pensadores e praticantes de estratégia.
Marx era, entre outras coisas, um estrategista. Sua teoria da história era uma teoria de como as forças sociais se organizam, quando as condições estão maduras para a transformação e quais os agentes capazes de realizá-la. Os textos de Marx sobre a Revolução de 1848 e a Comuna de Paris são análises estratégicas de por que certas insurreições fracassam e o que poderia ter sido feito de outro modo. O debate entre Rosa Luxemburgo e Lenin sobre greve de massas ou partido de vanguarda era, no fundo, um debate estratégico sobre quais meios eram adequados a quais objetivos; e esse debate continua sem resposta definitiva.
Os movimentos operários do final do século XIX desenvolveram por conta própria um repertório estratégico: a greve geral, o boicote e a organização sindical. Freedman mostra como esses instrumentos foram pensados com a mesma lógica que Clausewitz aplicara à guerra; identificação do terreno favorável, escolha do momento, concentração de forças no ponto decisivo. A estratégia havia deixado o exército para se tornar patrimônio de qualquer organização que enfrentasse adversários e precisasse entender como vencer.
A era nuclear e a lógica da dissuasão
O século XX introduz uma novidade radical na história da estratégia, a arma que não pode ser usada. A bomba atômica, ao ser lançada sobre Hiroshima e Nagasaki em agosto de 1945, encerrou uma guerra e inaugurou um problema estratégico inteiramente novo. Como se pensa a estratégia quando o uso pleno da força disponível implica a destruição de tudo que se pretende defender?
A resposta que a Guerra Fria construiu foi a da dissuasão, a ameaça crível de usar a arma como substituto do seu uso efetivo. Freedman dedica atenção especial a Thomas Schelling, economista e teórico de jogos cujo A Estratégia do Conflito (1960) foi uma das obras mais influentes do período. Schelling demonstrou que a dissuasão é um problema de comunicação antes de ser um problema militar. O que importa não é o que você fará, mas o que o adversário acredita que você fará; e construir essa crença sem jamais precisar agir é o objetivo de toda estratégia nuclear bem-sucedida.
A Guerra Fria também produziu o fenômeno da guerrilha como estratégia dos fracos diante de potências nucleares. Mao, Ho Chi Minh e Che Guevara desenvolveram doutrinas de guerra prolongada que reconheciam a impossibilidade de vencer militarmente um adversário superior e apostavam na erosão política na vontade do adversário de continuar lutando. O Vietnam demonstrou que essa aposta pode funcionar; o país militarmente mais poderoso do mundo na época pode ser derrotado por um adversário que saiba transformar o tempo e a tenacidade em armas.
A estratégia entra no mercado
A segunda metade do século XX viu a linguagem da estratégia militar ser transplantada para o mundo dos negócios; e Freedman examina essa migração com a ironia que é um de seus grandes méritos como autor. O movimento começa nas escolas de negócio americanas nos anos 1960, quando Peter Drucker e seus contemporâneos desenvolveram a ideia de que a empresa poderia e deveria ter uma estratégia, isto é, um plano de posicionamento de longo prazo que transcendesse a simples gestão das operações correntes.
Michael Porter, com Estratégia Competitiva (1980) e Vantagem Competitiva (1985), sistematizou essa ideia numa forma que as empresas poderiam aplicar. A análise das cinco forças, o conceito de vantagem competitiva sustentável, o mapa de atividades como base da estratégia; tudo isso era, em grande medida, a transposição do pensamento clausewitziano para o ambiente de mercado. O concorrente ocupa o papel do inimigo, o setor ocupa o lugar do campo de batalha, e a análise de posicionamento ocupa o lugar do reconhecimento do terreno.
Freedman olha para essa transposição com ceticismo bem fundamentado. O problema é que as empresas, ao contrário dos exércitos, operam em ambientes onde as fronteiras entre aliado e adversário são fluidas, onde a cooperação e a competição se misturam constantemente, e onde a velocidade das mudanças tecnológicas transforma qualquer vantagem competitiva sustentável num horizonte curto – donde a necessidade de as empresas constantemente precisarem se reinventar para não falir. A estratégia empresarial produziu muita teoria e muito consultor, mas pouca sabedoria genuína.
Por que ler História da Estratégia hoje
A pergunta que percorre o livro inteiro é, no fundo, uma só: como o homem, ser de vontade limitada e circunstâncias ilimitadas, consegue dobrar o curso dos acontecimentos à sua intenção? Freedman percorre três milênios em busca dessa resposta; e o que encontrou é valioso. Um conjunto de lições que cada geração de estrategistas herda da anterior sem necessariamente perceber sobre o que não funciona, sobre por que os melhores planos ainda assim podem falhar e sobre qual a melhor forma de agir.
A história da estratégia é, portanto, a história de uma inteligência que aprende a diminuir a chance de falhas. Quem estuda essa história aprende que a realidade é mais rica do que qualquer modelo, e que o mapa nunca é o território em sua forma completa. Aprende também que a vitória raramente pertence ao mais forte ou ao mais bem equipado, e sim àquele que souber ler o momento com olhos perspicazes que não cedem a nenhuma ilusão; e que a derrota, quase sempre, começa muito antes do primeiro tiro disparado, no instante em que alguém confunde desejo com análise.
História da Estratégia é uma daquelas obras que mudam a qualidade do pensamento de quem as lê, é um salto qualitativo na inteligência do leitor que percorre essas páginas. E isso, num país que prefere fórmulas prontas ao bem pensar, já põe na frente qualquer um que se debruce sobre a obra.
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